以奋斗者为本

书名：以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要
作者：黄卫伟
译者：
ISBN：9787508647791
出版社：中信出版社
出版时间：2014-11-1
格式：epub/mobi/azw3/pdf
页数：344
豆瓣评分： 7.3

书籍简介：

《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》传承于《华为公司基本法》，华为管理层25年人力资源管理思想精髓，5年整理，华为公司内训教材，首次大公开！作为华为公司内部培训教材，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者＆研究者具有高度的研究及借鉴价值。《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》由华为公司首席管理科学家主编，华为高管及顾问参与编著，华为管理层25年实践，权威出品。

作者简介：

主编 黄卫伟

北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996 年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

编委

殷志峰 吕 克 胡赛雄 童国栋 龚宏斌 吴春波

书友短评：

@ y 任务性阅读 @ 楚恻 就是一本赚钱的册子。一些短句，都是华为文件中抄下来的，想问的是，连再创作都算不上，能值这么多钱么？68一本啊！ @ 微霄 不是很好读，需要慢慢读的一本书。 @ 沉默的同桌 无力吐槽的烂书。拼来凑去，一点诚意都没有。 @ 自由王国 特色企业 @ 雨辰 整本书由华为多年的会议纲要会议记录精华内容构成，比较难读，因为结论性的东西太多，缺乏推导过程，看的时候会觉得比较累。但是带着亟待解决的问题去看，带着去伪存真的目的去看，还是能学到一些东西，为组织者及中层管理者参考。 @ 紫邪 20200919读完，笔记见“读书笔记” @ 名即代号 因为是华为前员工推荐，所以在诸多有关华为的著作中直接选的这本来读，而忽略了这本书的作者是“编”而已。不过总体来说，对了解华为的管理理念，对了解任正非的管理思想，能够有一个大体性的认识。1.编不如著，可读性和连续性的读书体验要差一些。全书主要可分为两大部分，一是谈价值，而是谈用人。多以任正非各个时期的谈话和文章节选段落为要，言简意赅，通俗易懂。2.企业是商业组织，盈利和生存是本职。华为能走到今天… 因为是华为前员工推荐，所以在诸多有关华为的著作中直接选的这本来读，而忽略了这本书的作者是“编”而已。不过总体来说，对了解华为的管理理念，对了解任正非的管理思想，能够有一个大体性的认识。1.编不如著，可读性和连续性的读书体验要差一些。全书主要可分为两大部分，一是谈价值，而是谈用人。多以任正非各个时期的谈话和文章节选段落为要，言简意赅，通俗易懂。2.企业是商业组织，盈利和生存是本职。华为能走到今天，成为世界级的跨国高科技公司，自然与任正非的管理有方密不可分。全书虽然没有以编年体的形式来编，但是不同主题下标明的来源还是可以大体看出来不同时期任正非的观念还是有所进化的，没有变的是以客户为中心，以奋斗者为本的理念。3.企业的可持续发展首要的是行业的可持续，而增长靠的是开疆拓土，华为是平台 @ 加林 管理的核心往往是相通的，不拘泥于纸上谈兵，能有效转化为个人的学习、成长和应用才是学此类书籍的重点。 @ 义工协会张妍 20年41本：

序言 XIII
上篇：价值创造、评价与分配
第一章全力创造价值 003
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 005
1.1.1 什么是价值 005
1.1.2 活下去是企业的硬道理 006
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 009
1.2 价值创造的来源 010
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 010
1.2.2 价值创造的辩证关系 011
1.3 价值创造的要素 012
1.3.1
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 012
1.3.2 劳动 013
1.3.3 知识 015
1.3.4 企业家 016
1.3.5 资本 018
1.4 价值创造的文化支撑 020
1.4.1 以奋斗者为本 020
1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救 022
1.4.3“狼性”023
1.5 价值创造的两个轮子 024
1.5.1 管理第一，技术第二 024
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”027
1.6 摆脱三个依赖 029
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 029
1.6.2 从必然王国到自由王国 030
第二章正确评价价值 033
2.1 价值评价的导向与则 035
2.1.1 责任结果导向 035
2.1.2 贡献导向 038
2.1.3 商业价值导向 039
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则 039
2.1.5 分级、分类则 042
2.1.6 向目标倾斜则 044
2.2 价值评价的方法与标准 045
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 045
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立 KPI 指标 046
2.2.3 贡献大于成本 047
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 048
2.3 价值评价的误区 050
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 050
2.3.2 辛苦的无效劳动 051
2.3.3 产品开发的技术导向 053
2.3.4 长官导向 055
2.3.5 以考试定级 056
第三章合理分配价值 057
3.1 价值分配的指导方针 059
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 059
3.1.2 导向冲锋 060
3.1.3 不让雷锋吃亏 062
3.1.4 利出一孔 063
3.1.5 保障企业的可持续发展 064
3.1.6 促进组织的均衡发展 066
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 068
3.2 正确处理价值分配中的矛盾 069
3.2.1 凝聚与耗散 069
3.2.2 企业与利益攸关者 072
3.2.3 个人与集体 076
3.2.4 短期与长期 078
3.2.5 刚性与弹性 081
3.2.6 平衡与打破平衡 082
3.2.7 劳动与资本 087
3.2.8 劳动者与奋斗者 088
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 089
3.2.10 公平与效率 092
3.2.11 公平的相对性与绝对性 093
3.2.12 期望与现实 095
3.3 价值分配政策 097
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 097
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 099
3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位 101
3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”105
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 109
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 111
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 114
下篇：干部政策
第四章干部的使命与责任 117
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 119
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 119
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 122
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 123
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 126
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 126
4.2.2 效益提升的基础是有效增长 128
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 130
4.3 带领团队实现组织目标 133
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 133
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”133
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 134
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 135
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 138
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 139
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向 139
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 142
4.4.3 在不断改良中前进 144
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 146
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 146
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 151
4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 152
4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本 1
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