执行:如何完成任务的学问

书名:执行:如何完成任务的学问
作者:[美]拉里·博西迪(LarryBossidy)/拉姆·查兰(RamCharan)/查尔斯·伯克(CharlesBurck)
译者:
ISBN:9787111544951
出版社:机械工业出版社
出版时间:2016-8
格式:epub/mobi/azw3/pdf
页数:292
豆瓣评分: 6.4

书籍简介:

过去十年,执行可能是中国最常用的管理词汇之一,无论是企业家、经理人员,还是政府官员、社会组织领导人,谈到战略规划和任务的实施,一定要再三强调执行。执行为何如此重要?什么是执行?究竟如何做才能打造高效的执行体系呢?本书将给读者做出详尽解答。 企业的“执行”体系建设包括三个层次,即企业层次、部门层次和个人层次,本书重点讨论的是企业层次,也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设,个人层次的执行则是指高效能员工建设。 本书通过对大量著名企业成功与失败的研究,提出了企业执行体系建设的系统架构,具有科学性、系统性和实用性的特点,其要点包括: “执行”之所以关键,在于执行是目标与结果之间的桥梁,是战略实施中不可或缺的一环,是各级领导者的主要工作,是企业文化的灵魂。 执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。 执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

作者简介:

作者

拉里·博西迪(Larry Bossidy)

霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO,是全球最受尊敬的CEO之一,他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。拉里·博西迪在担任联信公司总裁兼CEO期间将该公司改造为全球最受尊敬的企业之一,拉里也因此被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。

拉姆·查兰(Ram Charan)

全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中,他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务,其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧:他能在飞速变化的市场环境下,透过企业的复杂表面,直指问题的核心,还能针对核心问题,提出精妙的解决方案,不仅切中要害,还切实可行,即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

译者

徐中,领导力学者、创业教练,学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁,清华大学经管学院管理学博士、MBA,领越 ? 领导力高级认证导师(Certified Master),兼任清华MBA领导力开发课程导师(2011~2016年),清华经管学院领导力研究中心研究员,中国银行业协会特聘专家,北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。作者简介

书友短评:

@ luchi 一般大家喜欢谈战略和方法,作者说我们要谈执行,而执行的方式,就是把战略和方法想清楚,周全,然后细化到做事人能懂的,监控人能观察的颗粒度 @ 沈小利 整本书,写得最好的是柳传志的序。其他的内容真的乏善可陈。 @ 書魚 世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂,因为其中将牵涉到一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。 @ 浩 带着实操的期望而来,失望而归 @ 阿仪 实践更重要 @ CoCo陶可可 2020,635。 @ EmmaViolet 亲力而不亲为 @ 寺本鸭鸭 所有的管理类书籍都要带着目的去读,不然都是稀烂。这本书其实说的很清楚,“执行力”区分了成功的公司和只有好的想法没有好的落实的失败的公司;而有没有执行文化的企业取决于领导层的决心和投入;而执行这项技能又需要像苦行僧一样的修炼。只是副标题很扯,书并没有告诉你微观地如何完成任务,更多的是一个“执行性组织”从上到下看需要哪些前提。至于读完有多大启发,那就是“道理都懂,就是没有行动”而已 @ 颜染 可以说是稀烂。一定是版本问题。 @ 雪藏之狮 很接地气,这是有实际管理经验的人的作品,很实用!

执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一(柳传志)
专文推介二(宋振宁)
专文推介三(徐 中)
导言
第一部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 // 002
强调执行的时代已经来临 // 009
为什么会出现执行不力 // 022
第2章 执行成功与失败的案例 // 026
CEO乔的烦恼 // 027
施乐公司的执行不力 // 030
朗讯的执行失控 // 032
EDS的执行成功 // 036
第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一:领导者的七项基本行为 // 046
全面深入了解企业和员工 // 047
实事求是 // 056
设定明确的目标并排出优先顺序 // 059
持续跟进,直至达成目标 // 061
赏罚分明,重奖业绩优秀人员 // 063
通过教练辅导提高下属能力 // 064
了解自己,展现出勇敢、决断、务实的性格 // 068
第4章 基石二:建立文化变革的框架 // 076
行动导向的文化 // 080
奖励与业绩挂钩 // 083
执行的软件部分:良好的互动沟通机制 // 088
积极、坦诚和开放的对话 // 094
领导者以身作则,率先垂范 // 098
第5章 基石三:领导者的关键任务——知人善任 // 102
企业不能知人善任的原因 // 105
企业究竟需要什么样的人才 // 111
如何做到知人善任 // 122
人员评估应基于事实而非臆想 // 124
第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员选育流程:在战略和运营之间建立联系 // 134
基石一:将人员与公司战略和运营分别结合起来 // 141
基石二:通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 // 143
霍尼韦尔的人才评估 // 150
基石三:对表现不佳的人做出处理决定 // 156
基石四:将人力资源管理与企业绩效结合起来 // 159
坦诚的对话至关重要 // 165
第7章 战略制定流程:将人员与运营结合起来 // 172
战略实施方式的重要性 // 173
完整战略规划的结构 // 176
制订战略计划 // 178
制订战略计划中的注意事项 // 181
第8章 如何进行战略评估 // 200
提出合理的问题 // 202
持续跟进,直至达成目标 // 213
第9章 运营实施流程:在战略和人员之间建立联系 // 218
如何三天内制定一份预算报告 // 224
各项业务同步协调至关重要 // 226
合理的假设:设定基于现实的、可实现的目标 // 228
制订运营实施计划 // 236
权衡取舍的艺术 // 240
运营实施流程产生的主要成果 // 242
评估会议后的持续跟进和随机应变 // 245
让业绩目标落到实处 // 251
结语 致新领导的信 // 257
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