华为方法论

书名:华为方法论以奋斗者为本
作者:周锡冰
译者:
ISBN:9787514371611
出版社:现代出版社
出版时间:2018-9
格式:epub/mobi/azw3/pdf
页数:288
豆瓣评分: 6.7

书籍简介:

任正非及其高管人力资源管理思想精髓 传统企业转型并保持基业长青实践模式 一部值得中国企业借鉴,解读华为公司人力资源管理方法,完美呈现任正非管理思想的作品。 华为公司的核心竞争力源自其核心价值观——以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合,形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为自创始迄今30年,企业增值1千万倍,冲进世界五百强,从默默无闻成为世界通信产业代表,其发展历程凝聚了华为人的智慧与奋斗,更体现出其管理者卓越的胆识、战略眼光,以及深具魅力的人力资源管理思想。 本书以翔实的一手资料,全面剖析任正非及华为高管的人力资源管理思想精髓,深入探究华为凝聚近20万名员工的人才管理核心方法,为读者揭开华为帝国崛起及近30年持续高速发展的秘诀。

作者简介:

周锡冰

中国本土化管理资深专家,中国家族企业问题研究召集人,总裁网首席培训师,多所大学总裁班讲师、财经作家,财富书坊创始人。

受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班,以及华为、联想、老干妈、徐工集团、国美集团、娃哈哈、云冠(褚橙)、格力电器、青岛啤酒等企业做主题演讲。

代表作有《老干妈的香辣传奇》《褚橙是这样成为爆款的》《华为还能走多远》《格力为什么能成全球第一》《向娃哈哈学渠道营销》《家族企业如何久而不倒》《日本百年企业的长赢基因》《互联网+时代的危机管理》等。

书友短评:

@ wowo 这书为毛这么高分。。 @ 柒月无伤 以奋斗者为本,以客户为中心 @ 惜文 毕业论文参考资料 @ 沙乐美 华为的成功不是偶然的,是多少代华为人奋斗出来的 @ Dorothy 成功的企业就是让人花钱买你的企业宣传册… @ 。 军事化管理,可以再读。 @ 二十又五 这本书不那么枯燥,对于门外汉的我来说还蛮好的 @ GEESON 没有干货,起名字叫方法论实在言过于实了 @ 卢舍那与探索者 部分启发较大。体系还行,内容薄弱,不过的确这个话题也不好写。 @ 惜文 毕业论文参考资料

第1 章
“给火车头加满油”:让奋斗者分享胜利的果实,让惰怠者感受到被淘汰的压力
003 “30 多岁,年轻力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?”
006 年龄并非华为淘汰员工的标准
009 把海外的年轻人派回来锻炼,提升他们的技能,让他们变成精兵
012 华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法
第2 章
“天道酬勤”:产品过剩时代,华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗
017 从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,要创造我们的幸福,全靠
我们自己
021 “要改变自己的命运,要改变组织的命运,只有一个选择——艰苦奋斗”
026 “ 创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏,
是我们宝贵的精神财富”
033 无论现在还是将来,我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗
第3 章
“狼狈组织”:狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神,以及不屈不挠的坚持
039 “单提‘狼性文化’,也许会曲解狼狈的合作精神”
042 企业要扩张必须具备狼的三个特性
047 相比泰坦鸟和剑齿虎,狼群更易存活
052 华为“狼性文化”的三大特性
第4 章
“ 宰相必起于州部,猛将必发于卒伍”:永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者
059 “宰相必起于州部,猛将必发于卒伍,干部一定要有成功实践经验”
062 “永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者”
064 最优秀的人才能被外派到基层
第5 章
“不搞田忌赛马”:容得下世界级人才,建立起全面超越的专家队伍
069 华为要有开放的用人态度,吸纳全球优秀人才
072 华为研发部的人力资源体系
075 技术专家梯队建设的“四点一线”
第6 章
“歪瓜裂枣”:敢于为有缺点的奋斗者说话,要抓住贡献这个主要矛盾,不求全责备
081 要活下去,就必须宽容“歪瓜裂枣”的异想
084 “理解‘歪瓜裂枣’,允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来”
089 “ 不拘一格地选拔使用一切优秀分子,不要问他从哪里来,不要问他有
何种经历,只要他适合拓开市场”
094 “只要过了汶川救灾线,尿了裤子的也是英雄”
第7 章
“少将连长”:提高一线人员的级别,逐渐筛选出优质资源直接服务客户
099 成为“少将连长”的两个途径
101 敢于破格使用人才
104 试点“少将连长”,合理配置管理团队及专家团队
第8 章
“两块大洋”:绩效好、表现突出的员工,都应获得良好、及时的回报
111 “跑在最前面的人,就要给他两块大洋”
115 马斯洛激励理论背后的“从零起飞奖”
119 维克托·弗鲁姆的动机作用模式
第9 章
“之”字形成长:从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部
125 “优秀种子回炉以后,可以往上校上将上走”
127 循环轮换:加快干部的“之”字形发展
130 赋能培训:“抗大、黄埔能够成功,其实教的都是精神”
第10 章
“喜马拉雅山的水流入亚马孙河”:推动队伍循环流动,进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中能够流水不腐
135 “在互联网时代,喜马拉雅的水是可以流入亚马孙河的”
137 “只会给可能‘上航母当舰长’的人进行循环流动”
140 战略预备队就是加速血液循环流动的组织
142 “鼓舞正气上升,让英雄辈出,千军万马上战场”
144 “艰苦地区出英雄,让英雄走向将军之路”
第11 章
“班长的战争”:让最清楚市场形势的人指挥,提高反应速度,抓住机会,取得成果
151 “班长的战争”就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”
155 所谓“班长的战争”,就意味权力下沉
162 2000 多名高级干部和专家奔赴一线,就是为了呼唤炮火
169 不敢“让听得见炮声的人呼唤炮火”的原因还是人的问题
第12 章
“工者有其股”让每一个劳动者都有田可耕、有力可使,各归其位、各尽其才
183 “工者有其股”:除了员工激励,还是华为的内部融资行为
187 华为员工持股的三个阶段
190 利用股权安排,形成公司的中坚力量,保持对公司的有效控制
第13 章
“雄心万丈的穷小子”:“只要你有雄心壮志,未来一定能衣锦还乡”
195 不怕“穷小子”,就怕没有雄心壮志
197 华为员工万人年薪百万,千人年入500 万
第14 章
“ 绝不让雷锋吃亏”:华为价值评价标准不要模糊化,坚持以奋斗者为本,多劳多得
201 “ 干得好了,多发钱,我们不让雷锋吃亏,雷锋也是要富裕的,这样人
人才想当雷锋”
205 “只要在内、外合规的边界内达到目标,抢的粮食越多,分的奖金越多”
207 “奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜”
212 “让最佳贡献的人在做出贡献时获得激励,不能给级别,给奖金也行”
第15 章
“内外合规多打粮”:监督岗位更多履行个人负责制,要敢于坚持原则,实事求是
221 华为设置内部控制的三层防线
224 关闭廉洁账户,加强问责制
228 监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化
233 内控、监管不是阻止速度,而是让流程顺畅后速度更快
第16 章
“加西亚,你回来吧!是公司错了”:紧紧揪住优秀人物的贡献,紧紧盯住他的优点,学习他的榜样。这要成为一种文化,这就是哲学
237 “是公司错了,不是你的问题。回来吧,我们的英雄”
242 “全力支持讲真话,这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为”
244 “面对客户要说真话”——禁止华为员工陪客户时假喝酒
第17 章
“什么是人才”:最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才
249 “最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才”
252 “三优先”“三鼓励”的用人方针
255 华为的人才国际化策略显得既开放又克制
257 华为的人才国际化与“去英雄主义”
第18 章
“将军是打出来的”:苗子是自己蹿出土面上来的,不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你,然后给你机会,但能不能往上走在于你自己
263 “扛着炸药包打下两个山头你就当连长,没有什么服气不服气”
266 “ 急用先学,培训士兵就教炸药包怎么捆,怎么拉导火线,不用讲怎么当元帅”
269 “支持短训班,绝对不支持长训,将军不是培养出来的”
271 参考文献
274 后 记
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