阿里三板斧

书名:阿里三板斧重新定义干部培养
作者:茅庐学堂/张山领/张璞/姜力
译者:
ISBN:9787121351747
出版社:电子工业出版社
出版时间:2019-1
格式:epub/mobi/azw3/pdf
页数:188
豆瓣评分: 7.0

书籍简介:

《阿里三板斧:重新定义干部培养》是企业头部、腰部、腿部干部的成长手册!本书内容源自马云管理思想总纲,历经阿里实践检验与百场中小企业实操验证。本书由11年老阿里人、阿里组织发展专家、原阿里管理三板斧项目经理、课程设计师张山领,阿里巴巴第二位HR、原阿里人力资源总监及阿里学院负责人张璞,茅庐学堂合伙人姜力三人合著完成。三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍,它建立在组织动力理论和行动学习实践的基础之上,未来很可能会成为各行业公司管理者修炼的通用工具,希望本书能够帮助到各行业公司的企业家和管理者,以及有志于持续提升自身领导力的行业精英。

作者简介:

张山领(大山),茅庐学堂创始人、CEO;阿里巴巴集团湖畔学院原领导力项目经理、企业文化与组织发展专家、阿里三板斧工作坊设计师。张璞(Monson),茅庐学堂合伙人,1999年加入阿里巴巴(工号38),曾任阿里巴巴人力资源总监,阿里学院diyi任负责人,在人力资源企业文化和管理培训方面经验丰富。姜力,茅庐学堂合伙人,滴滴(杭州)、百草味、DHL原培训负责人,已完成数十场三板斧项目交付,经验丰富。

书友短评:

@ Jessie 前半部分的三板斧发展历程和干部管理的介绍更有价值,后面的三板斧设计及操作落地反而太单薄了,缺乏案例支撑。整体三星。 @ 福禾,字武烈 笔记本-2019 @ xi曦 了解阿里巴巴的管理思想,所有谈企业文化、价值观总让人有种很虚的感觉,而这本书却有很多很真实很落地的内容。 @ HoyO 内容并不复杂,但对于初创公司非常有用,尤其是自己走过一遍之后。书中展现了新型企业管理发展中的路径,而不是单一的一个状态,在具体操作中很有参考价值。如果早点看到,可以少走很多弯路。谢谢作者 @ KentZhu 看完,觉得有点隔靴捞痒,太浅了,也许是因为没有那个「场」吧,所以感知不到。 @ anny薏米阳光 批判的吸收吧 @ 豆子 我也是个阅读管理学书籍的浮躁人士,我这个渣渣。 @ 张灵风 书中干货比训练营少 @ 虬髯客 读一本差书,无异于踩上一堆臭狗屎…… @ 喃喃自语 领导力是道家的哲学,其中的无为思想很有趣,儒家思想是管理最高的、最有意思的东西,然后佛家是做人。三样合在一起,形成的中国式管理理念一定能够进入世界管理思想宝库。

上篇 道、法、术:重新发现三板斧
1 源自化解内部管理危机的“三板斧”
三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升,在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说:上了那么多的管理课程,看了那么多的书,其实作为一个管理者最重要的是要看清自己,在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者,以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题,其实问题都在自己身上。
1.1 融资奇迹和国际化野心
1.2 diyi次团队危机
1.3 阿里巴巴的“遵义会议”
1.4 三板斧的诞生
1.5 diyi场三板斧
2 阿里巴巴干部培养的道、法、术
马云当时火气很大,对他们提出批评,告诉他们Leader 就是“要在别人看到问题的时候看到希望,要在别人充满希望的时候看到问题”,而且他还指出:“你向别人提出问题的时候,要带着可以解决问题的方法和心态去说,否则大家都说有问题,还要你干什么”。
2.1 道:马云的管理思想总纲
2.2 法:“九阳真经”
2.3 法:心力、脑力、体力
2.4 术:九板斧
3 阿里巴巴干部管理机制
M 代表管理岗,相对应的是技术岗,用P 表示。M 和P 的职级体系从2001 年开始实行。当时之所以分成两条路径,是因为在实际的晋升过程中,一些技术大牛被提拔到管理岗后,发现其并不适合,带不了队伍,同时把自己的科研项目也丢掉了。针对这种情况,马云提醒大家说:“不要多了一个烂主管,而少了一个好专家”。
3.1 干部的选拔
3.2 招聘与晋升
3.3 培训与轮岗
3.4 因人设岗
3.5 激励
4 未来
阿里巴巴每年开一次战略会,半年做一次战略Review,对已有的战略方向做评估和挑战。在每次战略调整之后,紧跟着的就是业务流程和组织架构的调整,以快速响应战略的变化。阿里巴巴有一条价值观叫“拥抱变化”,即指导思想,也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的,但对于传统企业来讲,这是巨大的挑战。
4.1 企业如何应对变化制定战略
4.2 如何让组织跟上战略的变化
4.3 现时代员工需求层次的变化
4.4 管理者面对的挑战及应对
4.5 管理者的修炼
下篇 器:三板斧实战工作坊实操指南
5 三板斧产品的升级与迭代
任何一个组织要想良好地运转,都有三个关键要素,企业和机构也是如此,即需要从业务(事)、人才(人)、组织(系统)三个维度来分析和发展,最好能形成协同的发展。而三板斧就是基于这样的视角来展开工作的。
5.1 三板斧的产品化
5.2 三大功效和双向修炼
5.3 三板斧的适用人群
6 三板斧实战工作坊操作框架
在真实的公司环境中,真的会有很多“假的”管理者。他们虽然是主管,手下有七、八个人,但是这七、八个人却在指挥着他干活,他每天忙得要命,手下的人在等着他给东西,这当然完全搞反了。这种情况在三板斧现场也出现过,只是管理者变成了专家,手下的这些人事实上并没有真正被管理,所以说他是一个“假的”管理者。
6.1 常规角色设定
6.2 头部三板斧和腰部三板斧
6.3 腿部三板斧样本解析
6.4 三板斧实施注意事项
6.5 实战案例 /P182
后记
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